Gucci, la fine di un’illusione: quando il lusso perde il controllo di sé

C’è stato un momento in cui Gucci sembrava invincibile. Non solo un marchio, ma un linguaggio globale: capace di parlare ai millennials, dominare i social, trasformare ogni prodotto in un simbolo culturale. Quel momento, oggi, è finito. E i numeri — più delle narrative — raccontano una verità difficile da ignorare. I ricavi di Gucci nel primo trimestre 2026 sono pari a 1.347 milioni di euro, in calo del 14% a cambi correnti e dell’8% su base comparabile rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Le vendite della rete retail a gestione diretta sono diminuite del 9% su base comparabile. Il Nord America ha mostrato una performance solida, con un aumento dell’8% su base annua, “fornendo una prima conferma che il reset strategico sta iniziando a dare risultati” spiega il gruppo Kering. Tuttavia, “tale andamento non è stato sufficiente a compensare il calo registrato nelle regioni Asia‑Pacifico e Europa Occidentale”. Sta di fatto che negli ultimi due anni, il fatturato è sceso da quasi 10 miliardi a circa 6 miliardi di euro. Un calo che non è ciclico, ma strutturale. Ancora più preoccupante è la compressione dei margini, che segnala un problema più profondo: Gucci vende meno, ma soprattutto guadagna molto meno su ciò che vende. E questo, in un settore dove il prezzo è parte integrante del valore percepito, è un segnale critico. Il punto è che Gucci non è un brand qualsiasi. È — o forse meglio era — il pilastro su cui si regge buona parte di Kering. Ancora oggi rappresenta una quota enorme dei ricavi e, soprattutto, dei profitti del gruppo. Quando Gucci rallenta, non è solo un problema di prodotto o di marketing: è un problema sistemico. È l’intero modello Kering che entra in tensione. E qui emerge il primo nodo strutturale. L’acquisizione di Gucci da parte di Kering (all’epoca PPR) alla fine degli anni ’90 è stata, per anni, considerata un capolavoro industriale. Ha permesso al brand di scalare, internazionalizzarsi, costruire una macchina distributiva globale. Ma nel lungo periodo ha creato anche una dipendenza difficile da gestire: Kering è diventata, di fatto, Gucci-centrica. Diversamente da LVMH, che distribuisce il rischio su decine di marchi, Kering ha scommesso tutto su uno. Finché il ciclo creativo funzionava, la scommessa pagava. L’era di Alessandro Michele ha portato Gucci a livelli straordinari, trasformandolo in un fenomeno culturale oltre che commerciale. Ma proprio quel successo ha generato le condizioni della crisi. L’estetica si è saturata, il linguaggio è diventato prevedibile, l’offerta si è espansa oltre il punto di equilibrio. In altre parole: Gucci è diventato troppo visibile per restare desiderabile. Nel frattempo, il brand ha cercato di spostarsi verso l’alto, aumentando i prezzi e tentando un posizionamento più vicino al lusso “puro”. Ma senza adottarne la logica fondamentale: la scarsità. A differenza di Hermès, che controlla rigidamente produzione e distribuzione, Gucci ha continuato a operare su volumi elevati. Il risultato è stato un cortocircuito: prezzi da alta gamma, percezione da lusso accessibile. E in mezzo, un cliente che non si riconosce più. A questo si è aggiunta un’instabilità manageriale evidente. Cambi ai vertici, nuovi direttori creativi, strategie che si sovrappongono senza sedimentarsi. Il segnale più forte è arrivato con l’ingresso di Demna Gvasalia alla direzione creativa: una scelta radicale, quasi difensiva, che indica quanto il gruppo sia disposto a rischiare pur di invertire la rotta. Parallelamente, Kering ha avviato una trasformazione più profonda. Con l’arrivo di Luca De Meo, manager con background industriale, il gruppo ha iniziato a ragionare in termini di efficienza, razionalizzazione, riduzione dei costi. Vendita di asset, revisione della rete retail, maggiore controllo operativo. È un cambio di paradigma: dal lusso come espressione creativa al lusso come sistema industriale. Ma qui sta il paradosso. Gucci non è un’azienda automobilistica. Non può essere “ottimizzata” senza conseguenze sulla sua identità. Nel lusso, l’efficienza è importante, ma è subordinata alla desiderabilità. E la desiderabilità non si gestisce con i fogli Excel. Il contesto globale, certo, non aiuta. La domanda cinese è più debole, i consumatori sono più selettivi, la geopolitica pesa sui flussi turistici e sulla spesa. Ma questi fattori colpiscono tutto il settore. Eppure, non tutti stanno soffrendo allo stesso modo. Hermès continua a crescere, dimostrando che il problema non è il lusso in sé, ma come viene interpretato. E allora la crisi di Gucci diventa qualcosa di più di una semplice fase negativa. Diventa un caso emblematico. Dimostra che il modello basato su crescita rapida, espansione distributiva e forte esposizione mediatica ha dei limiti. Che il lusso, per funzionare davvero, deve restare in qualche modo inaccessibile. Le conseguenze sono già visibili. Per Kering significa maggiore volatilità, minore prevedibilità, e la necessità — urgente — di ridurre la dipendenza da un singolo marchio. Per Gucci significa affrontare una transizione identitaria complessa: tornare a essere rilevante senza tradire ciò che è stato. Ma la domanda più importante resta aperta. Non riguarda i ricavi del prossimo trimestre né la prossima collezione. Riguarda la natura stessa del brand. Gucci può ancora permettersi di essere ovunque, per tutti? O deve imparare, di nuovo, a essere per pochi?